这是一个彷徨焦躁的时代。这是一个很难静下心来做企业的时代。
毫无疑问，“浮躁”已经成为现代社会的标签。我们步履匆匆的追赶财富，争分夺秒的沉溺于虚拟世界，羡慕嫉妒90后一夜暴富的神话，纠结彷徨于股市赌博，偶尔绝望于网络上的天灾人祸与现实中的高昂房价，更多时候骄傲与沾沾自喜自己的一亩三分田……
这是一个彷徨焦躁的时代。这是一个很难静下心来做企业的时代。不惑之年的松井先生，在2001年无印良品生意亏损38亿日元的时刻，临危受命(实际是因为为人耿直被贬职)，担当无印良品的社长 ，面对千头万绪的生意与组织问题，他选择了一条路——从“企业制度与文化”入手，牵一发而动全身，以一个支点撬动整个生意大盘，在第2年就扭亏为盈，后来连年增长。
任何外在的产品、宣传、或是销售，背后的要素其实是人，而且不是单个人，而是一群人。搞定人，才能搞定所有外在的呈现，而搞定人的关键是管理制度/文化。这个道理，是我上大学时老师谆谆教诲的。但当时年少，根本听不懂，只觉得资源、机会、运气，比什么枯燥的组织管理制度更有用、更见效快。如今自己操盘，才越发感触：见效快，不等于持续性强，不等于可以安稳睡大觉，反而要时刻提防出意外、睡不踏实。我相信，大多数真正想做好企业的人，都琢磨的是：如何能做的更好、做的更久，而非干一票就撤。当然干一票就撤的人，也不会关注这个话题。
无印良品在连续20年持续增长之后，突然在2001年亏损38亿日元，外界的评价从“无印神话”变成了“无印良品的时代已经结束”，内部也弥漫着一股“这公司要完蛋了”绝望气息——这个情况很多人不陌生吧?也许你我曾经或现在，就处在这样的环境中。
怎么办?一般企业最先采用的方法是裁员、卖品牌/部门(这条也熟悉吧嘿嘿)。松井认为：无印良品问题的关键有2个，按照书中原话讲就是：
(1)成立20年后，品牌中原本带有的“创新”精神，已经跟不上顾客的需求(连续的增长让整个企业都飘飘然)。
(2)公司过于重视“过去的经验和直觉”，而跟不上瞬息万变的商业环境(这可能也因为受母公司的企业文化影响)。
松井的解决方案是：打造制度，试图改变企业文化(旧风气)——而这一切，说白了，其实就是“通过制度与文化的打造，让员工养成点点滴滴良好的工作习惯，进而促进生意增长”。那么，什么是松井所说的“制度”?其实就是围绕业务价值链，对整个链条上的方方面面，都进行标准化(比如制定MUJI GRAM手册)，并持续根据实际情况，进行制度改善，从而减少对人和人性的依赖。
这也是我这些年思考的一点。我待过的公司(无论外企或私企)，都会经常洗脑和灌输企业文化，试图用言语/培训的方式，或是激烈的变革，来激发员工干活，且常常会涉及到对人性的试探与考验，但结果并不乐观——生意持续下滑(即便增长也是砸钱牺牲利润)，部门之间相互苛责，人人锢蔽自封、明哲保身，优秀员工不断离职，企业继续弥漫着“习得性无助”的抑郁气与自嘲，老板焦虑无奈之下，又往往会进一步快马加鞭，继续推出更多新变革手段、和盲目求助于外来的和尚，结果可能变本加厉。
我一直很纳闷，为啥呢?难道知识与变革，都无法激励人和组织前进吗?
后来，我观察了其他公司的案例，读了一些书(尤其是陈春花教授的书)，直到如今，自己实际操盘一个公司，才有了实打实的两点感觉：
(1)王阳明讲“知行合一”，知而不行为不知。但有多少企业变革只是停在嘴边?有多少知识培训只是走走过程?有多少人总在琢磨制度的漏洞为自己谋利?所以，执行与实践，比脑中口中的知识更关键。
(2)尽量不要考验人性，人性经不起考验。健康的制度就是为了规避对人性的考验。王阳明讲“致良知”，其实靠人自发很难，还是要依靠制度塑造符合良知的行为习惯。实际中，具备致良知意识与行为的顶尖人才非常少，往往这些人又很难抱团，所以企业中，可能八成以上的人，都是我等普通人，很难要求大家都具有主动意识，更别提考验人性了。
那么，无印良品具体又是怎么建立、与实践制度?
首先，找到真正的问题
有没有感觉，我们常常在避开问题谈解决方案?有时是形势所逼，有时是因为有苦难言，有时纯粹就是因为，做一天和尚撞一天钟，事不关己高高挂起，避左右而言他。
如果找不到真正的问题，那就没有后面所谓的制度，就算制定出来，也是自嗨，供奉观世音菩萨而已。(顺便插一句，很多公司都供奉神仙，无论私企还是外企，有些是真敬畏、有些是假安慰、有些则是图个风水吉利，挺有意思的现象)总之，解决问题的关键在于“将问题可视化”。如果问题无法可视化，就不是个人问题，而是企业文化和制度的问题。
其次，对各项工作进行标准化
包括产品如何命名?开店选址怎么弄?店铺如何陈列?后方管理?危机管理?店面管理?财务管理?配送管理?档案信息管理?公司内部如何进行信息管理?上下班时间?等等。松井认为，任何工作都存在“把它做好的规则”，必须要找到这个规则，再予以标准化。
很多人可能会问：“那营销创意怎么标准化?”这也是我一直在琢磨的，创意从何而来?有无规律可循?很幸运，我终于探索出一丁点门路，下一步打算先在我司内部，进行创意模型化的初步尝试，以减少对人才经验的依赖。我相信，在营销界中，有许多和我一样，希望能琢磨出一些有实际价值、同时可延展性的模型，比如昨天我司进行内部培训，专门研究一位叫“李叫兽”的文案写作模型，也挺好玩。万事不一定有绝对真理，但若能捕捉到现象背后的本质，哪怕一点点规律，实践出来，都可能对整个组织有益(请注意，可能对单独个体不一定有益，因为人与人的差别甚大，整体收益与个体收益存在一定差距)。
策略二流也无妨，执行力一流就行
制度不可能一开始就完美，需要在实践中不断改善。读过《从0到1》的人可能都比较熟悉“不断试错”的创业模型。松井说道，自己在担任社长之后，曾反复阅读一本书《执行力》，其中有一句话，让他印象非常深刻：“有执行力的企业与没有执行力的企业之间，有个很大的不同：它们不会历经一再的讨论，或是到度假村开会多次，却依然没有采取行动。”
所以松井在无印良品内部推行的口号是“执行95%，计划5%”。其实认可这一点的企业并不少，尤其是我国民企，大部分都执行力超强，一旦想到什么计划，立即由老板亲自带队去实践，期间不断吸取别人的批评建议，边干边改进。改革的速度感很重要。
但这是“口号”的作用吗?当然不。很多企业说“执行至上”，可能只是停留在嘴边，并没有形成有实际价值的制度，而且没有自上而下统一的执行标准，制度只管下属不管上级，只管良民不管刁民，只管销售部不管市场部;也没有让员工打心底认可和形成执行力至上的企业文化。所以，归根结底，“制度与文化”为“策略”保驾护航。
为什么松井整本书中，较少篇幅提到“企业内部有人如何反对，他如何排除万难的推进制度?”我想，这可能有日本文化的因素，换做我泱泱大中华试试……
第四，所有制度与文化的背后，都必须要有人才。人才从何而来?
招人难、用人难，估计是大多数企业都面临的问题。因为人群当中的优秀人才太少，就算你招揽过来，也可能要面对“不会用”的问题。企业中经常会出现大材小用、小材大用、无才混着用。
松井认为，领导者不应该想着从哪里把优秀人才挖过来，而应该在企业内部踏实而稳固的逐步培养人才。无印良品内部有一套相对客观公正的人才度量衡Caliper工具。这套工具可以避免直属领导的情感判断。
另外，不忽略第一线的智慧，让第一线员工自下而上的制定制度手册，而不是公司领导坐在办公室自上而下的制定制度。公司内部打造双向沟通的制度。同时，以温水煮青蛙的方式，慢慢影响反对者(故意让反对的人，担当MUJI GRAM的编制委员)。
最后，不焦急、不懈怠、不傲慢。
无印良品内部的MUJIGRAM并不是一两个月就做成的，而花了5年时间才成型。为什么?因为要不断基于现实情况，去逐步修正调整。当然这种修正调整，是在“不变的品牌核心精神”之下，进行的战术调整。
那么，有更快的方法吗?更捷径可以迅速建立制度、打造出文化吗?我觉得很难，欲速则不达，往往看起来一帆风顺、且毫无异议的改革，反而掩盖了巨大的波澜，一旦风起云涌，掀起的巨浪将会打翻之前所有的努力，甚至损失更大。
用松井的原话来说——在商业的世界中，每天都必须不停地做决定。很多事并不是因为已经知道了正确答案才去做，通常也难以得知做足了而之后是好，是坏，但是你只能去做。三两下就能执行的解决方案确实很吸引人，也可能可以马上解决眼前的问题，但如果只看到问题的表面，未来随时都可能一再碰到相同的问题。迷茫的时候，就选择难走的那条路，最后就能走上正确的道路。有时绕远路，反而能够找到真理，这是我多年的体会。
其实，这种貌似缓慢的制度与文化建设，其实并不意味着成绩来的慢。相反，无印良品在第二年就扭亏为盈，之后连年增长。
松井在书中后序中有一大段话，我掐头掐尾摘录于此——正如谚语所言，塞翁失马焉知非福。未来如何改变，没有人知道。就算你觉得目前自己处于人生谷底，也可能哪天就突然谷底翻身。无论自己的状况好不好，我们唯一能做的是，把它当成磨练自己的大好机会，不懈怠的把眼前该做的事，踏实做好，而且要留下成果。
相信过不了多久，逆境就会为我们开出一条道路。虽然改革并非一朝一夕能够完成，但只要不焦急、不懈怠、不傲慢，持续推动下去，总有一天，必能顺利走上自己相信的道路。 |
