在实体零售商普遍惨淡的2014，三胞集团可谓出尽风头。自今年年初到现在，三胞集团一系列跨行业、跨国界的并购令人眼花缭乱。一个卖电脑的四处并购且行业跨度巨大，葫芦里卖的是什么药?在10月17日召开的宏图三胞、乐语通讯的国庆业界表彰大会上，三胞集团董事长袁亚非首度开口，详细阐述了自己的并购思路。《第三只眼看零售》获悉袁亚非内部的讲话文稿，整理加工并分享给诸位。
一、为什么要并购乐语和美国Brookstone?实体店依然是未来主流
今年9月份，三胞集团以“现金+股票”的形式，全资并购乐语通讯。此外，三胞集团今年还并购了美国Brookstone，这是一家是以销售新奇特的电子产品为主的连锁企业。
我们都知道，三胞集团旗下宏图三胞是以IT产品以及消费电子为主的零售卖场，本身就是一个强大的渠道，为何还要并购乐语和美国Brookstone这两家业务模式类似的企业?对此，袁亚非认为，线下依然是未来的主流渠道，人类永远离不开线下渠道。他甚至还用“peoplearealwayspeople”来表明自己这一判断。
袁亚非：
第一，人类社会永远离不开线下。如果有了互联网，线下零售就消失了，那从理论上说，我们有了手机就都不用见面了。但是，到现在人们还是经常要见面。因为人是有社会性的，追求感觉和体验，peoplearealwayspeople。
第二，在互联网时代线下也是入口，而且是比线上更有价值、更加经济的真实入口。在中国，电商网站上培养一个有交易的用户平均需要300块钱，我们零售店拉一个客户，30块都不用。
第三，线下入口也要顺应时代改变，不断提高专业能力，给客户带来更多价值，否则在互联网时代就会没价值。我在美国看到一家公司，叫MicroCenter，也是做IT零售的，到今天这个公司台式机和DIY的销量还在增加。我很奇怪，后来想通了。打个比方，以前台式机有一个亿的销量，但是有一千家商家在做;现在台式机只有一千万销量，但是只有两家在做。别人都活不了，你活下来了，那你就垄断了。能活下来就是门槛，关键就是要专业。
所以，我们现在的并购都是以提高线下零售专业化能力、给客户带来更多价值为根本目的的。无论是乐语在手机产品上、Brookstone在新、奇、特产品上的专业化经营能力，还是妙健康平台这样的专业化入口，都能极大地提高我们线下零售的专业化水平。
互联网对中国线下的传统零售有很大的冲击，这是不可否认的。为什么有这么大冲击?这里要反过来检讨。中国的线下零售过去本身不专业，几乎都是供应商管理和面积出租管理，没有真正做到商品管理，不能给客户带来真正的价值，没有核心竞争力，所以互联网的发展对零售产生了很大冲击。但是我给大家一个信心，那就是零售店永远会存在。我不但看好零售业，更看好专业的零售，越专业我觉得越有价值。比如宏图三胞首先要把服务做好，比如可以承接跨国大企业在中国的IT服务业务;宏三还可以跟著名的显卡厂商英伟达(NVIDIA)合作，做高端游戏用户的DIY业务。只有越来越专业才能把事情做好。
二、乐语2000万客户将成为三胞集团线下的流量入口
尽管袁亚非强调，人类永远离不开线下渠道，但他对互联网的重视却是很多实体零售企业家比不上的。这在他投资商圈网并购麦考林以及拉手网体现的淋漓尽致。袁亚非认为企业家应该具备互联网思维，未来线上线下的融合是大势所趋。在线上引流成本过高的现实环境下，袁亚非认为乐语将成为线下向线上引流的最佳流量入口。
袁亚非：
互联网思维是个哲学问题，今后无论线上线下，要想生意做得好，都要靠互联网思维。我们做零售，也要利用互联网的手段、互联网的思维。把天上的东西拉到地下，把地下的东西抬到天上，拿天上做手段，拿地下做出口，Online&Offline，这就是零售。这些东西也没有什么神秘的，未来大家都会这样做。
我跟乐语管理层算过一个账，如果乐语每年200亿的收入，按1000块钱一台手机算，那就有2000万的客户。这2000万客户其实就是入口和流量。靠传统门店零售的手段和思维，我们就没有办法做到对这2000万客户可记录、可联系、可分析、可追踪的利用，但现在我们完全可以用互联网的手段，把这2000万门店客户变成2000万流量的入口。零售门店是天然的入口，所以我们一定要把这个入口做好。
利用互联网思维，还使精准营销的商业模式成为可能。打个比方，苹果手机成本1500，卖5000;如果有人做一款硬件、功能都一样的手机，只是不用一样的品牌，成本1800，只卖2000，能不能卖?理论上当然会有很多人想买，但是你去哪里找客户?传统思维找不到客户在哪里，打广告也没有针对性，结果是该买的没看，看了的没买，没有实际价值。互联网思维就可以解决这个问题，我们只要把宏三、乐语的客户数据做好分析，就能找到目标客户在哪里。
做定制手机是一个道理，不知道客户在哪里，定制量当然不可能有多大。如果手上有客户，架到天上通过大数据分析做差异化定制，再做出供应链，那就能赚大钱。否则，别人卖华为，你也卖华为，别人卖三星，你也卖三星，能赚到的也就是一个平均水平。
我们还考虑今后要全员开“微店”。前天在北京跟腾讯的老总见面，谈全面合作的事情。我们宏三和乐语加起来有几万名sales，如果每人开一个微信店，那3万个店员就是3万个老板，假设每个人朋友圈有60个好友，3万个店员就有180万的好友，这些人就是我们天然的潜在客户资源。
过去乐语的背后是基金，而基金是没有老板的，是在社会上募集的钱。今天乐语的背后是我，乐语花的每分钱都是我投的，如果搞不好，那就是你生病我跟着吃药，你倒霉我去坐牢，就是这么简单的道理。所以你们要保证少生病，我就能少吃药。对宏三、对其他企业也都是一样。
前段时间我听说，乐语有人跟厂家说袁老板收购之后不给资金支持，所以乐语现在生意做不好。我就跟乐语管理层说，谁说的这种话你就让他走。美国肯尼迪总统说过，“不要问你的国家能为你做什么，要问你能为你的国家做什么。”你们想过自己为公司做了什么吗?如果你表现得好，怎么会得不到支持?表现得不好，难道我还要给你钱去打水漂?那还不如我亲自打水漂。
三、宏图三胞与乐语要“相互吹捧”
三胞集团一股脑儿并购了很多家企业，企业间业务层面的整合与文化层面的融合成为三胞集团的当务之急，也是一件颇为棘手的事情。尤其是乐语和宏图三胞两大渠道体系在业务层面有重合的部分。袁亚非则希望它们能够“相互吹捧”。
袁亚非：
下一步我们在业务上要加强协同，这是今后发展的关键。一是产品层面的协同，二是企业层面的协同，三是线上与线下的协同。
一是产品的协同。比如乐语手机卖得不错，宏三也在卖，那为什么不能联合起来去跟厂家谈判?乐语店里可以卖宏三的产品，宏三也可以卖乐语的妙健康，怎么卖?Brookstone年底要进中国，它的新奇特产品，乐语和宏三怎么卖?这些都要好好思考。
二是企业的协同。大家是兄弟关系，各自干活，互相协同，不存在谁吃掉谁的问题。今后宏三要“吹捧”乐语，乐语也要“吹捧”宏三，以后还有别的企业，兄弟之间都要吹捧，内部可以有不同意见，对外要像一家人。集团正在制定新的考核机制，通过考核激励促进大家的协同。
三是线上与线下的协同。未来的零售业一定是线上线下相结合的模式，三胞体系现在总共有3000多家线下实体店面，以线下丰富的零售资源与拉手网线上入口相结合，通过“天上拉地下，销售拉交付，供应链拉客户，吃喝玩乐拉商品，团购拉定制”的“五拉”协同方式，我们将努力打造中国线上线下业务协同的典范。
当然，拉手网是社会的拉手网，不是三胞一家的拉手网。我们也要以开放、公平的心态，积极引进其他战略投资者、战略合作者，与全社会的3C、百货及其他线下零售企业开展合作，这样才能打造出全球领先的独立第三方O2O平台。
总之，进一步完善协同机制，使体系内企业之间既有独立性，又有协同性，既有内部市场性，又有相互合作性，这就是集团接下来要做的事情。
四、谈零售人才：好员工要“又红又专”
三胞集团旗下有8万名员工，身为董事长的袁亚非如何管理好这支庞大的队伍?在他眼中，什么样的员工才是好员工?
袁亚非：
我在公司多次说到，我对大家的要求就是“又红又专”。什么是红?就是老板心态、责任心、正能量。
我曾经看到一句话，“今天有多少孩子跟父母讨价还价，既要美式的自由，又要中式的宠爱，却没有美国孩子的主动，又失去了中国传统的孝道。然而这批孩子进入社会后，既要美式的公司福利，又要中式的铁饭碗，却没有美国员工的自修和中国传统的忠诚。从小讨价还价，长大失去原则，该说情的时候讲理，该讲理的时候说情。”
现在全国都在讲正能量，我们企业也要提倡正能量。什么是正能量?我总结了六个字：诚实、认真、专业。刚才这么多优秀的店长店员，他们为了业绩吃了这么多苦，甚至有的亲人去世了，还坚守在第一线。大家都反思一下，这些付出我们能做到吗?所以说，凡是能有点成就的人，不管大官小官还是员工，道理都是一样的，那就是“真心才能得到，付出才有回报”。这些优秀店长店员们，用自己的实际行动践行了这一道理。
另一方面，我也要求大家要“打开天窗看世界”，不断学习进步，做专业的干部。但是真正的专业跟责任心是不矛盾的。符标榜够专业了吧?还经常夜里工作到两三点，人家是全球著名的职业经理人，一样这么认真。所以，不要因为骄傲而无知，也不要因为无知而骄傲。
此外，还需“三要”与“三不怕”。“三不怕”，就是不怕苦、不怕繁、不怕难;“三要”，要敢想别人不敢想的事，要能做别人做不了的事，要能吃别人吃不了的苦。今天我看到宏三、乐语很多基层都有这种精神，希望领导干部也要有这个精神，不要一直想别人应该给你什么，而应该想你能够给别人什么，怎么才能够让老板信任你。所以，一定要有“三要”“三不怕”的精神，做零售就是靠这种精神。
《第三只眼看零售》观察|袁亚非的用人之道
“吾日三省吾身”，这句儒家学派的修身之道，被袁亚非用于公司治理。“自省”是三胞集团的一个很深厚的文化。《第三只眼看零售》了解到，三胞集团中层以上干部每个月都要以书面的形式反省和总结，呈交给董事长袁亚非。袁亚非要在上面进行批示。
在三胞集团内部，这却是一条铁的纪律，是一条红线，谁也不能触碰。用现代的管理理念来看，这种做法似乎有点形式主义和教条主义。但个人认为，这恰恰是袁亚非独特的用人之道。作为一家拥有五大业务平台，下属企业超过100家，全球员工数8万人的大型企业集团，身为董事长的袁亚非自然不能事必亲躬得对每一项业务进行管理和指导，只能通过“管人”的方式来“管事”，以让企业按照自己的规划发展。
是故，“自省”是一个非常实用且高明的管理方法。“问心不问事”，这便是袁亚非的用人之道。 |
